第八版
實施“一把手”工程 引領(lǐng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型——集團(tuán)黨委書記 董事長 牟曉巖
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信息化只有起點(diǎn)，沒有終點(diǎn)。企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是典型的“一把手”工程，需要“一把手”的戰(zhàn)略規(guī)劃、謀篇布局，躬身入局、堅定支持，親力親為、持續(xù)推進(jìn)。
發(fā)展數(shù)字經(jīng)濟(jì)，促進(jìn)數(shù)字經(jīng)濟(jì)和實體經(jīng)濟(jì)深度融合，是把握新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革新機(jī)遇的戰(zhàn)略選擇。近年來，集團(tuán)搶抓發(fā)展機(jī)遇，強(qiáng)化頂層設(shè)計，建成了以“數(shù)字化綜合管控平臺”為中心，集成財務(wù)管理、智慧工地、工程資料、電子印章、內(nèi)部培訓(xùn)、電商采購、設(shè)計協(xié)同等系統(tǒng)的“1+N”綜合管控平臺，覆蓋全部業(yè)務(wù)、全部項目、全部成本要素，推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是典型的“一把手”工程，本文結(jié)合集團(tuán)數(shù)字化綜合管理平臺的建設(shè)，談?wù)?/span>“一把手”在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型實踐中的引領(lǐng)和推動作用。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型，需要“一把手”的戰(zhàn)略規(guī)劃、謀篇布局
數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的企業(yè)有一個共同特點(diǎn)，就是“一把手”都相信信息化，重視信息化，思考信息化，在戰(zhàn)略層面親自為信息化建設(shè)謀篇布局。
頂層謀劃，戰(zhàn)略布局。濟(jì)南城建集團(tuán)信息化建設(shè)是自上而下推動 的。 集團(tuán) “十二五”“十三五”“十四五”戰(zhàn)略規(guī)劃中均明確提出了信息化建設(shè)的時間表與階段目標(biāo)。2015 年初，集團(tuán)完成特級資質(zhì)晉升后，沒有將信息化束之高閣，而是由頂層決策，立即展開了數(shù)字化綜合管控平臺深化應(yīng)用。
前期規(guī)劃，引領(lǐng)方向。2015 年二次深化應(yīng)用之初，集團(tuán)確定了“一個抓手、兩條主線、三個維度、四個板塊”的總體建設(shè)規(guī)劃。一個抓手即資金支付；兩條主線一是成本管理，二是流程管理；三個維度指 WBS、CBS、核算周期；四個板塊包含辦公 OA、人力資源、項目管理、財務(wù)稅務(wù)。
前期規(guī)劃是集團(tuán)信息化建設(shè)的總綱領(lǐng)，引領(lǐng)了整個信息化建設(shè)的全過程，是集團(tuán)數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的基礎(chǔ)。
頂層設(shè)計，拍板定調(diào)。一方面，信息化要求企業(yè)管理必須標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化、規(guī)范化，需要對企業(yè)制度重塑、流程再造。另一方面，流程再造必然涉及員工職責(zé)變化、權(quán)責(zé)調(diào)整，各部門都希望多一些權(quán)利，少一些責(zé)任，在管理邊界上很容易出現(xiàn)摩擦甚至矛盾。另外，在權(quán)限方面，每個人 都希望其他組織、其他部門數(shù)據(jù)對自己透明，而本組織、本部門數(shù)據(jù)盡量封閉，這也是一對矛盾。
這些問題如何解決，考驗“一把手” 的智慧。僅 2015 年，我親自主持集團(tuán)的信息化專題會議 50 余次，制定了基礎(chǔ)信息編碼體系，確定了集團(tuán)級WBS、CBS 結(jié)構(gòu)，審定了授權(quán)方案，統(tǒng)一了分（子）公司部門設(shè)置，全面修編企業(yè)管理制度，建立了上百個管理模型，再造所有業(yè)務(wù)流程，為信息化順利實施奠定了基礎(chǔ)。
資源調(diào)度，全方位支持。資源調(diào)度，不僅僅是財、物的支持，更重要的是人力的調(diào)配、實施團(tuán)隊的組建。
大多數(shù)企業(yè)信息化建設(shè)往往由分管領(lǐng)導(dǎo)牽頭，業(yè)務(wù)科室提出需求，信息中心負(fù)責(zé)落地。這種模式下，由于業(yè)務(wù)人員不懂計算機(jī)邏輯，IT 人員又不懂業(yè)務(wù)實際場景，導(dǎo)致溝通不暢，實施效果不盡如人意。
城建集團(tuán)的信息化建設(shè)則由業(yè)務(wù)人員主導(dǎo)。2015 年，從全集團(tuán)選調(diào)了兩名業(yè)務(wù)骨干，與信息中心共同組建實施團(tuán)隊。業(yè)務(wù)人員通過學(xué)習(xí)編程，親自開發(fā)表單報表，逐漸成長為復(fù)合型人才，在業(yè)務(wù)與 IT 之間架起了溝通橋梁， 同時也主導(dǎo)著信息化建設(shè)；IT 人員則不斷學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)邏輯，更好地理解業(yè)務(wù)需求。事實證明，
不培養(yǎng)復(fù)合型人才，很難通過“二開”實現(xiàn)復(fù)雜邏輯，應(yīng)用深度將大打折扣。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型，需要“一把手”的躬身入局、堅定支持
信息化應(yīng)用初期，會有源自方方面面的困難、阻力，“一把手”必須躬身入局，率先垂范，堅定決心，強(qiáng)力推動信息化落地。
自上而下，率先垂范。信息化是一場“刀刃向內(nèi)”的自我革命，所有業(yè)務(wù)全部上線，流程化、透明化，也就意味著沒有人再擁有
特權(quán)。這需要勇氣，需要率先垂范，從自身做起，嚴(yán)格按信息化設(shè)定的流程辦事，不給自己留后門。只有這樣，才能自上而下，推動信息化真正落地。
“一把手”要親自操作平臺、應(yīng)用平臺，習(xí)慣通過平臺查詢數(shù)據(jù)，相比督促考核，對于推動信息化落地更能起到事半功倍的效果。
組織協(xié)同，落實制度。推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型，不僅需要業(yè)務(wù)平臺和數(shù)據(jù)平臺的支撐，還需要組織協(xié)同，上下一盤棋，全面落實相關(guān)制度。比如為實現(xiàn)“三個全覆蓋”，規(guī)定已上線的模塊財務(wù)部門不再收取線下憑證；為確保資金支付真正成為抓手，進(jìn)而做到工程分包、材料采購、機(jī)械租賃、辦公用品、費(fèi)用發(fā)票等的規(guī)范管理，規(guī)定財務(wù)付款必須以線上審批為依據(jù)。這些部門間的協(xié)同，僅由信息部門協(xié)調(diào)是不夠的，由“一把手”親自推動，可以得到更加全面的貫徹落實。
排除雜音，堅定決心。信息化應(yīng)用從上線到成熟，需要一個過程，員工工作習(xí)慣、工作模式的轉(zhuǎn)變也需要一個過程，對于老職工，還需進(jìn)行必要的基礎(chǔ)培訓(xùn)。在初期，不可避免會有畏難及抵觸情緒，會有這樣或那樣的雜音，以網(wǎng)速慢、工作量大、人手不足等各種原因消極對抗。此時“一把手”若不堅定決心，排除雜音，就會功虧一簣。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型，需要“一把手”的親力親為、持續(xù)推進(jìn)
信息化成功落地并轉(zhuǎn)入常態(tài)化應(yīng)用后，“一把手”還要繼續(xù) 親力親為，在企業(yè)管理與決策中強(qiáng)化應(yīng)用，以應(yīng)用促開發(fā)，以開
發(fā)拓應(yīng)用，持續(xù)更新迭代。
專題調(diào)研，挖掘需求。集團(tuán)信息化建設(shè)定位是實用、管用。每年都親自帶隊，深入項目部進(jìn)行專項調(diào)研，傾聽基層意見，收集新需求、新建議，解決難點(diǎn)，消除痛點(diǎn)，不斷豐富平臺功能，提升操作體驗，讓平臺好用、有用，提高基層工作效率。
以用促建，快速迭代。集團(tuán)近年來的薪酬制度、考核體系、駐外辦事處、區(qū)域指揮部等重大事項改革，都充分考慮了信息平臺這一基礎(chǔ)條件，同時也對信息化提出了更高要求，促進(jìn)平臺的持續(xù)更新。
目前，集團(tuán)月度例會，全部采用平臺數(shù)據(jù)匯報；員工工資薪酬計取基數(shù)，直接來源于平臺數(shù)據(jù)；年末組織及項目產(chǎn)值、利潤、回款率等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核，全部由平臺自動提取；高質(zhì)量發(fā)展指標(biāo)、區(qū)域指揮部月報等，每月由平臺自動生成……切實應(yīng)用平臺、發(fā)揮平臺價值，是推進(jìn)信息化持續(xù)深入的最強(qiáng)動力。
信息化只有起點(diǎn)，沒有終點(diǎn)。下一步，集團(tuán)還將持續(xù)加大投入， 推動信息化與企業(yè)管理深度融合，以數(shù)字化賦能企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展， 為集團(tuán)百年誕辰 2029 年躋身中國企業(yè) 500 強(qiáng)奠定堅實基礎(chǔ)。
（原載于《施工企業(yè)管理》雜志2024 年第06期 ）
